تحول دیجیتال چیست؟
تحول، همان اصلاح و یا بهبود نیست.
قبل از ورود به مفهوم‌سازی تحول دیجیتال اجازه بدهید تکلیف کلمه تحول را روشن کنیم.
«تحول» یعنی تغییرِ بزرگ و شگرف.«تحول» یعنی تغییرِ در ماهیتْ و منطقِ یک پدیده.
اگر چه که «اصلاح و بهبود»، مفاهیمِ قابلِ احترامی هستند، اما «تحول» چیز دیگری است.
«تحول»، بیشتر به ریشه‌ها و ساقه‌ها می‌پردازد و «اصلاح و بهبود» به شاخ و برگ‌ها. این مورد را هم در نظر بگیرید که بدونِ «ساختارشکنی»، به احتمال زیاد «تحول» ممکن نخواهد بود.
تحول دیجیتال، تحول کسب‌وکار است.
این جمله کوتاه را کلیدِ درکِ مفهومِ تحول دیجیتال می‌دانم. مفهومی که این روزها، سوءبرداشت‌های بسیاری در موردش وجود دارد و هر کسی از ظن خود (و معمولاً به غلط) یار آن می‌شود.
تحول دیجیتال، تغییری شگرف در عملکرد یک سازمان و یا یک کشور با محوریت فناوری‌های تحول‌آفرین است. اینترنت اشیا، رایانش ابری، اپلیکیشن‌های موبایل، رسانه‌های اجتماعی، واقعیت مجازی و افزوده، تحلیل‌گری داده، هوش مصنوعی و بلاک‌چین از مهم‌ترین انواعِ فناوری‌های تحول‌آفرین هستند. تأکید می‌کنم تحول دیجیتال به معنی استفاده تزئینی و مدگرایانه از فناوری‌های نامبرده نیست، بلکه زمانی می‌توانیم مدعی تحول دیجیتالی شویم که این فناوری‌ها، مدل‌های کسب‌وکار، تجربه‌های ذینفعان (مانند مشتریان و کارکنان در سطح سازمانی و شهروندان در سطح ملی) و فرایندهای عملیاتی ما را به نحو مطلوبی زیر و رو کرده باشند.
تحول دیجیتال سازمانی به معنای ساخت سازمانی در تراز عصر دیجیتال می‌باشد. به بیان دیگر تحول دیجیتال سازمانی یعنی ایجاد قابلیت‌های سازمانی جدید که بتواند موفقیت سازمان را در عصر دیجیتال تضمین نماید. اگر این تعریف را مبنای کار قرار دهیم دیگر دچار این خطای راهبردی نمی‌شویم که تحول دیجیتالی را معادل با فناوری اطلاعات بدانیم. گستره تحول دیجیتال کل سازمان است، جایی که باید با به‌کارگیری فناوری‌های تحول‌آفرین کلیه ابعاد سازمان را در عصر دیجیتال بازتعریف نمود.
در یک کسب‌وکار دیجیتال نیازمند داشتن استراتژی تحول دیجیتال به‌منظور ایجاد تجربه خوشایند برای ذینفعان به‌ویژه ایجاد تجربه دیجیتال مشتری هستیم. در اقتصاد دیجیتال کنونی بدون دگردیسی دیجیتال که به‌معنای تحول‌آفرینی با محوریت فناوری دیجیتال است، نمی‌توان به اثرات تحول دیجیتال دست پیدا کرد. فراموش نکنیم یکی از مهم‌ترین ابعاد تحول دیجیتال سازمانی ارتقاء فرآیندهای کسب‌وکار با بهره‌گیری هوشمندانه از فناوری‌های تحول‌آفرین است.
همان‌طور که در تعریف تحول دیجیتال (Digital transformation) عرض کردم، این مفهوم به معنی تغییری شگرف است و نه بهبودی تدریجی. به قول جرج وسترمن، پژوهشگر برجسته دانشگاه ام.آی.تی، تحول دیجیتال به‌مثابه تبدیل کرم ابریشمِ سازمان به پروانه است و نه تبدیل آن به تنها یک کرم ابریشمِ سریع‌تر.
تحول دیجیتال به‌زعم بسیاری از صاحب‌نظران این حوزه، بیش از آنکه چالشی فناورانه برای سازمان‌ها باشد، چالشی انسانی است. مطالعات متعدد توسط شرکت‌های مشاوره مدیریتِ مطرح نشان می‌دهد که مهم‌ترین مانع موفقیت تحول دیجیتال، « فرهنگ» و « مهارت»های دیجیتال می‌باشد.
نکته مهم دیگری که می‌بایست به آن دقت کرد این است. که «دیجیتالی‌سازی»، با «الکترونیکی کردن» متفاوت است. محیط دیجیتال، همان محیط آنلاین و الکترونیکی نیست. محیط دیجیتال، تلفیقی خواستنی از منابع آنلاین (فناوری اطلاعات) و آفلاین (فیزیکی) در راستای ساخت تجربه‌ای جذاب برای ذینفعان بیرونی (مانند مشتریان) و داخلی سازمان (مانند کارکنان) است.
اجازه بدهید با مثالی مفهوم محیط دیجیتال را شفاف کنم. مردم سال‌های سال است که با مراجعه به فروشگاه‌های فیزیکی، خرید خود را انجام داده و می‌دهند. با تولد سایت‌هایی مانند آمازون دات کام، خرید الکترونیکی و آنلاین، به زندگی ما وارد شد. اما در سال ۲۰۱۷، شرکت آمازون که تولدی کاملاً الکترونیکی داشته، فروشگاه دیجیتالی خود با عنوان « آمازون گو » (Amazon Go) را افتتاح کرد. این فروشگاه به‌صورت فیزیکی وجود دارد اما با استفاده از فناوری‌های تحول‌آفرین، فرایند انتخاب، خرید و پرداخت شما را جذاب و خوشایند کرده به‌نحوی‌که شما بدون توقف و در اسرع وقت می‌توانید خرید راحتی داشته باشید.
مدل تحول دیجیتال ۲۰۲۰۰ که در دانشگاه تهران توسعه پیدا کرده و در ادوار مختلف ارزیابی ملی تحول دیجیتال مورد استفاده قرار گرفته، ده بُعد را برای تحول دیجیتال در نظر می‌گیرد. بدون توجه سیستمی و متوازن به توسعه این ابعاد نمی‌توان امیدوار به کسب ارزش و منفعت از تحول دیجیتال بود. در شکل زیر می‌توانید با این ابعاد ده‌گانه آشنا شوید.
مدل بلوغ دیجیتال ۲۰۲۰۰ تجهیز سازمان به توانمندسازهای دیجیتال ازجمله «حکمرانی و رهبری»، «استراتژی»، «فرهنگ و مهارت»، «نوآوری»، «فناوری» و «داده» را شرط دستیابی به دستاورهای دیجیتال «مدل کسب‌وکار و اکوسیستم»، «تجربه دیجیتال مشتریان»، «تجربه دیجیتال کارکنان» و «فرآیندهای دیجیتال» می‌داند. هم‌افزایی توانمندسازها و دستاورهای دیجیتال در کنار هم، از سازمان زبده دیجیتال خواهد ساخت. ابعاد این مدل در شکل ۱ نمایش داده شده‌اند.
منظور از «حکمرانی دیجیتال»، نظامی برای راهبری تحول دیجیتال در سازمان است که سیاست‌ها، ساختارها، فرایندها، و سازوکارهایی را برای حصول اطمینان از کسب ارزش و منفعت دیجیتال معین می‌سازد. همچنین «رهبران دیجیتال» رهبرانی‌اند که مسائل عصر دیجیتال را به خوبی تعریف و چارچوب‌دهی می‌کنند، با محوریت فناوری‌های تحول‌آفرین برای آنها راه‌حل ارائه می‌کنند، و ارکان سازمانشان را برای حرکت در مسیر دیجیتالی شدن هماهنگ می‌سازند.
«استراتژی دیجیتال» با استفاده از فناوری‌های تحول‌آفرین سعی دارد قابلیت‌هایی درون کسب‌وکار ایجاد کند تا یک سازمان بتواند به شرایط متغیر بازار پاسخ دهد.
در خصوص اهمیت بعد «فرهنگ و مهارت» می‌توان گفت که برای یک تحول دیجیتال پایدار، وجود فرهنگ پذیرا بودن فناوری در سازمان ضروری است. فرهنگ دیجیتال همان فرهنگی است که سازمان‌های این عصر برای رهسپاری سفر دیجیتال باید در خود پرورش دهند.
حرکت در مسیر تحول دیجیتال نیازمند زیرساخت توانمند «فناوری» است. در کنار تجهیز به فناوری‌ها، چگونگی راهبری و مدیریت فناوری اطلاعات در این مسیر اثربخش خواهد بود.
مشخص است که «داده» به سازمان‌های این عصر کمک می‌کند تا از فضای حدس و گمان خارج شده و به سوی پیش‌بینی‌های الهام بخش و آزمودن مستمر فرضیه‌ها حرکت کنند. امروز داده‌ها بینش لازم برای تصمیم‌گیری را فراهم می‌آورند و دوران تصمیم‌گیری صرف بر پایه شهود و احساسات به پایان رسیده است.
«نوآوری دیجیتال» نیز به معنای نوآوری در محصولات، فرایندها یا مدل‌های کسب‌وکاری با استفاده از فناوری‌های دیجیتال است. «نوآوری دیجیتال» به استفاده از فناوری‌های دیجیتال برای حل مشکلات و مسائل کسب‌وکاری موجود اشاره می‌کند.
«مدل‌های کسب‌وکار دیجیتال»، مدل‌های کسب‌وکاری‌اند که ارزش‌آفرینی برای سازمان‌ها را با محوریت فناوری‌های دیجیتال رقم می‌زنند. تحولی که فناوری‌های دیجیتال در مدل‌های کسب‌وکار ایجاد می‌کنند می‌تواند جزئی یا اساسی باشد.
پیشرفت‌های حاصل از حوزه فناوری اطلاعات و همچنین ظهور فناوری‌های دیجیتال برای انجام بهتر «فرایندهای سازمانی»، شرایط مناسب‌تری را فراهم آورده است. فناوری‌های دیجیتال می‌توانند در بهبود روش‌های کاری در سازمان‌ها کمک‌دهنده باشند. بر اساس این رویکرد حذف، ساده‌سازی و خودکارسازی فرایندها انجام می‌شود.
ورود به دوره «تجربه کارکنان»، یک انقلاب بزرگ در حوزه مدیریت منابع انسانی است. در این دوره با عوض شدن رفتار سازمان‌ها، با افراد به عنوان «دارایی و سرمایه‌های سازمان» برخورد نشده، بلکه به‌عنوان «انسان» رفتار می‌شود. «تجربه کارکنان» دربرگیرنده تمامی عواملی است که بر ادراک و احساس کارکنان دربارۀ محیط کاری و شغلشان تاثیرگذار است.
فناوری‌های دیجیتال بیش از هر زمان دیگری «تجربه مشتریان» را تحت تاثیر قرار داده‌اند. فناوری‌های دیجیتال با ایجاد محیطی جذاب، تعاملی و کاملا متفاوت، قادرند تجربه مشتریان را به‌صورت چشمگیری بهبود بخشند و انتظارات آنها را به بهترین نحو برآورده سازند.
در ادامه ۵ روندی که سازمان‌ها می‌توانند برای آماده شدن در مسیر دیجیتال در سال ۲۰۲۲ از آنها استفاده کنند، ارائه شده است.
روند ۱: تحول دیجیتال به یک روش زندگی تبدیل می‌شود
تحول در شرایط مناسب و قبل از همه‌گیری کرونا آغاز شد، اما اکنون ابتکارات دیجیتال به سرعت در حال گسترش است. به دلیل شرایط پیش آمده توسط کووید ۱۹، سازمان‌ها سرمایه‌گذاری‌های خود در فناوری‌های دیجیتال را تسریع و بیشتر آنها استراتژی‌های سازمانی خود را به‌طور دائم اصلاح کردند. بسیاری از مدیران معتقدند که تحول برای ماندن آمده است. بنابراین آنها به‌جای تلاش برای رسیدن به یک وضعیت نهایی کامل، بر پاسخگویی بیشتر سازمان خود متمرکز شده‌اند. می‌توان گفت چابکی و انعطاف عملیاتی به اولویت سازمان‌ها در سال‌های پیشِ رو تبدیل می‌شود. از آنجایی که فناوری نقش کلیدی در ایجاد انعطاف‌پذیری و سازگاری دارد، بنابراین باید بیشتر از نیروهای خارجی که در کوتاه‌مدت بر کسب‌وکارشان تاثیر می‌گذارد (مانند عوامل بازار و نگرانی‌های رگولاتوری)، به آن توجه داشته باشند. در این میان اینترنت اشیا، رایانش ابری و هوش مصنوعی برترین فناوری‌هایی هستند که انتظارات برای ارائه دستاوردهای کسب‌وکاری از آنها بسیار می‌باشد.
مشخص است که مدیران در سال ۲۰۲۲ به میزان بسیار زیادی قصد دارند در اکوسیستم‌های کسب‌وکاری مشارکت کنند. بااین‌حال، برای سرمایه‌گذاری در مشارکت‌های اکوسیستمی، شرکت‌ها به یک هسته فناوری قوی نیاز دارند. آنها باید نحوه مدیریت دارایی‌ها، زیرساخت‌ها و استعدادهای خود را دوباره ارزیابی کنند. علاوه بر این، سازمان‌ها باید به اقدامات مهمی بپردازند که در روزهای اولیه هجوم کووید۱۹ و به دلیل عدم تمرکز و عجله بسیار، اولویت‌بندی نشدند، دست‌کم یا نادیده گرفته شدند.
روند ۲: سرمایه انسانی گرانبها و کمیاب است
بسیاری معتقد هستند که موجی از استعفاهای شغلی در راه است. این امکان نیز وجود دارد که در سال‌های پیشِ رو میلیون‌ها شغل به دلیل فقدان استعدادهای ماهر در سطح جهان خالی بماند. این کمبود استعداد منجر به از دست رفتن جریان‌های درآمدی بسیاری خواهد شد.
هرچند که مجازی‌سازی مشاغل، به سازمان‌ها امکان دسترسی بیشتر به استعدادهای جهانی را می‌دهد، اما در نهایت مدیریت استعدادها به توجه بیشتری نیاز خواهد داشت. سازمان‌ها باید قابلیت‌ها و سرمایه انسانی درونی خود را بررسی کنند و تغییرات لازم برای جذب کارکنان بالقوه را ایجاد نمایند. توجه و تشویق کارکنان به خاطر همکاری ارزشمند آنها و در اولویت قرار دادن رفاه کارکنان از جمله مواردی است که می‌تواند در این خصوص کمک‌دهنده باشد. مدیران سازمان‌ها باید بدانند که اگر نیازهای کارکنان خود را برآورده نکنند، در آینده‌ای بسیار نزدیک باید به دنبال پر کردن مشاغل درون سازمان خود باشند. یکی از مواردی که کارکنان، مخصوصا در زمان پساکرونا، به آن نیاز دارند انعطاف‌پذیری بیشتر در کار می‌باشد. همچنین کار کردن در سازمانی که با ارزش‌های افراد سازگاری بیشتری دارد، از جمله معیارهای انتخاب یک شغل در دوران حاضر است. حتی می‌توان این نکته را نیز ذکر کرد کسانی که در یک سازمان می‌ماند، لزوماً راضی نیستند و معتقدند که کارفرمای آنها به فکر رفاه ذهنی و جسمی آنها نیست. این امر درخصوص رفاه مالی کارکنان نیز صدق می‌کند.
پس از تحول ناشی از همه‌گیری، مردم اکنون می‌خواهند با شرایط خود، کار کنند و نسبت به آن چیزی که ارائه و تولید می‌کنند، حس خوبی داشته باشند. در یک بازار رقابتی، استعدادهای برتر پاداش سازمان‌هایی خواهند بود که کارکنان را در اولویت قرار می‌دهند.
روند ۳: پایداری و شفافیت اولویت‌های ضروری هستند
رویدادهای آسیب‌زا در دو سال اخیر، مردم را وادار به بازنگری در اولویت‌های خود کرده است. به‌طور خاص در مورد پایداری، مشخص است که همه‌گیری بر دیدگاه‌های اکثر مصرف‌کنندگان جهانی تاثیر گذاشته است. مصرف‌کنندگان به این نتیجه رسیدند که پایداری و سلامتی ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند، بنابراین هنگام انتخاب یک برند، پایداری و مزایای سلامتی و تندرستی برای آنها اهمیت پیدا می‌کند. در حالی که در طول تاریخ پایداری به‌عنوان یک کالای لوکس تلقی شده است، اما اکنون بسیاری از افراد مایل به پرداخت هزینه‌های بیشتر یا حتی دریافت حقوق کمتر برای آینده‌ای پایدار هستند. احتمال اینکه افراد در آینده برای سازمان‌های دوستدار محیط‌زیست و با مسئولیت اجتماعی درخواست شغل دهند، در حال افزایش است.
از طرفی فاصله زیادی بین ادعای مصرف‌کنندگان درخصوص آنچه که مایل به انجام آن هستند و نحوه خرج کردن پول خود، وجود دارد. بخش کمی از سبد خرید مصرف‌کنندگان را محصولات پایدار یا سازگار با محیط زیست تشکیل می‌دهد و این بدان معناست که سازمان‌ها فرصت‌های ارزشمندی برای بهره‌برداری از این تقاضای برآورده‌‌نشده دارند. اما لازمه انجام این کار متقاعد کردن مردم توسط سازمان‌ها است. بسیاری از مصرف‌کنندگان به اظهارات سازمان‌ها در مورد پایداری محیط زیست اعتماد ندارند و بخش زیادی از آنها قبل از خرید تحقیقات بسیاری انجام می‌دهند. بنابراین اگر سازمان‌ها قصد ایجاد ارتباط هدفمند با مصرف‌کنندگان را دارند، باید اطلاعات شفاف و دقیقی درباره ابتکارات خود ارائه دهند. این در حالی است که بسیاری از سازمان‌ها شکاف اطلاعاتی قابل توجهی دارند که با توجه به اهمیت این موضوع باید آن را اصلاح نمایند.
روند ۴: فناوری باید عملیات کسب‌وکار را تغییر دهد
اتخاذ رویکرد تدریجی به فناوری دیگر کافی نیست. کسب‌وکارها باید به‌طور کلی عملیات خود را بازسازی کنند تا به مزایای کامل تحول دیجیتال برسند. مدیران اجرایی به جای ارائه نوآوری‌های مجزا که جریان‌های کاری افراد را ساده‌تر می‌کند، باید بر ساخت سیستم‌های یکپارچه‌ای تمرکز کنند که مدل‌های کسب‌وکار را در سال ۲۰۲۲ متحول سازد. شکست‌های پیشِ رو نباید باعث ایجاد ترس در آنها شود، زیرا ریسک کردن بهایی است که به منافع فناوری‌محور منجر می‌شود. سازمان‌هایی که شکست را جریمه نمی‌کنند، به مراتب در زمینه پذیرش فناوری و تحول دیجیتال، رشد درآمدی بیشتری خواهند داشت.
در دوران کرونا بسیاری از سازمان‌ها در بخش‌های مختلف خود به ایجاد قابلیت‌های فناورانه موردنیاز روی آوردند. بهره‌برداری از ابر، عملیات‌های ابری ترکیبی، هوش مصنوعی و گردش کار هوشمند از جمله مواردی است که بیشترین تقاضا برای آنها وجود داشته است. مشخص است که سرمایه‌گذاری بر روی فناوری‌ها منجر به سودهای کلان برای سازمان‌ها خواهد شد. اینترنت اشیا، هوش مصنوعی و ابر در صدر لیست فناوری‌هایی قرار دارند که بیشترین سود را برای سازمان‌ها به همراه دارند. همچنین سرمایه‌گذاری بر روی اکوسیستم و نوآوری باعث ایجاد جریان‌های درآمدی بسیاری برای سازمان‌ها شده است.
روند ۵: اعتماد و امنیت پشتوانه نوآوری پایدار است
در حالی‌که فناوری‌ها، پلتفرم‌ها و اکوسیستم‌های مبتنی بر ابر، دامنه سازمان را گسترش می‌دهند و فرصت‌های جدیدی را برای نوآوری ایجاد می‌کنند، تهدیدهای جدیدی را نیز ایجاد می‌کنند. برخی از سازمان‌ها قادر به ایمن‌سازی داده‌هایی نیستند که در چندین محیط ابری و در محیط‌های درون سازمانی در حال جابجایی هستند.
بسیاری اعتقاد دارند که منشاء بیشتر حوادث سایبری از محیط‌های ابری می‌باشد و این آسیب‌پذیری ناشی از ناتوانی در تطبیق شیوه‌های امنیتی با یک محیط بازتر است. مشخص است بسیاری از سازمان‌ها توانایی ارائه و گسترش قابلیت‌های جدید ابری را به شرکای داخلی و خارجی خود ندارند. با توجه به اینکه سازمان‌ها فضای ابری خود را برای امکان کار از راه دور، یکپارچگی زنجیره‌های تامین و ارتقاء تجربه‌های مشتریان، توسعه می‌دهند، باید رویکرد خود را نیز نسبت به امنیت سایبری توسعه دهند. «اعتماد صفر» یک روش پیشگیرانه برای امنیت است که فرض می‌کند عوامل مخرب همه جا هستند. این روش نیاز به احراز هویت و تایید برای هر مبادله ارزش دارد، که به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا مرزهای خود را با امنیت بیشتری باز کنند.
شبکه‌های ابری باز و ایمن می‌توانند چرخه‌ای ایجاد کنند که امکان نوآوری و همکاری فراهم شود. سازمان‌هایی که بالغ‌ترین شیوه‌های امنیت ابری را دارند (منظور سازمان‌هایی است که استراتژی‌های ابری و امنیتی خود را یکپارچه می‌کنند)، هم از نظر رشد درآمدی و هم سودآوری بیش از ۲ برابر همتایان خود بهتر عمل کردند.
دیدگاه خود را بنویسید